호텔 대실을 끊었다 되돌린 뒤 넉 달 —
잃은 건 매출 5,074만원에 비품 3,500만원, 되돌린 넉 달은 전년 −1%로 직영 5곳(−2%)보다 나았습니다

① 월별로 — 끊은 두 달, 재개한 한 달, 되돌린 넉 달

월매출 전년 같은 달 대비. 빨강·초록이 실험 매장, 회색이 직영 5곳 평균. 배경색은 끊음(2~3월)·재개(4월).

이루다원 매장 실적(총매출 = 대실+숙박+부가, 무료권·선결제 제외). 직영 5곳 = 같은 회사가 운영하는 수도권·강원 매장, 합산 매출의 전년 대비.

끊은 두 달은 -17.7%였습니다. 같은 두 달 직영 5곳은 -0.9% — 시장이 나빠서가 아니라 이 매장만 빠진 겁니다. 4월에 대실을 다시 열었는데 회전이 0.14회로 전년(0.36회)의 40%밖에 안 됐습니다. 끊었던 손님이 «다시 한다»는 소식에 바로 오지 않았고, 그 4월은 직영 5곳이 +9%인 달이었습니다. 그래서 손실은 두 달이 아니라 석 달로 셉니다 — 합 5,074만.

② 세 지표 — 2월에 뛰었던 단가는 어디로 갔나

위부터 숙박 가동률·숙박 단가·대실 회전. 회색 2025, 빨강 2026. 배경 빨강이 끊은 두 달.

8월 27일 편의 숫자가 그림 왼쪽입니다 — 2월 단가 99,082원(+17.5%), 가동 67.3%. 3월엔 단가 93,769원·가동 76.1%로 절반쯤 되돌아왔고, 5월부터는 세 지표가 전년 자리로 갔습니다. 가동률 84%대, 단가 84,000~87,000원, 대실 회전 0.33~0.36회. 2월에 전 요일을 올려 놨던 단가는 남지 않았습니다. 시장이 받아 준 값으로 돌아왔습니다. 다만 요일을 갈라 보면 남은 게 하나 있습니다 — ⑤에서 봅니다.

③ 복구 후 넉 달 — 대실은 80%만 돌아왔고, 숙박이 메웠습니다

2025년 5~8월 vs 2026년 5~8월. 대실은 −20%, 숙박은 +3%, 합계는 −1%.

대실 건수가 2,200건에서 1,764건, 매출 8,802만에서 7,046만 — -20%입니다. 여기까지만 보면 «끊었던 손님이 안 돌아왔다»입니다. 그런데 직영 5곳의 같은 기간 대실 회전도 0.48에서 0.42로 -12%입니다. 이 매장만 빠진 게 아니라 대실이 줄어드는 해였습니다. 실험 후유증은 이 숫자에서 갈라내지 못합니다.

대신 숙박이 37,561만에서 38,674만로 +3% — 가동은 그대로(85.3→85.6%)인데 단가가 83,884원에서 85,752원(+2.2%)입니다. 직영 5곳 단가는 +1.6%. 그래서 합계는 47,669만 → 47,332만, -0.7%로 닫혔습니다. 절대값은 여전히 마이너스이지만, 같은 넉 달 직영 5곳이 -2.3%라 «되돌려서 더 나빠진» 자리는 아닙니다. 5곳보다 +1.6%p 나았고, 그 크기를 실험 효과라고 적지는 않습니다 — 상권이 다른 매장들이라 방향까지만 읽습니다.

④ 잃은 것의 값 — 5,074만원, 그리고 그 값으로 산 것

2월 1,839만, 3월 2,140만, 4월 1,094만 — 석 달 합 5,074만이 전년 대비 덜 번 돈입니다. 같은 석 달 직영 5곳이 -0.9%·+9%였으니 시장 탓으로 돌릴 수 없는 손실입니다. 그 값으로 산 것은 세 가지입니다. «대실을 빼면 단가가 오른다»는 인과가 이 매장에선 성립하지 않는다는 것, 단가는 우리가 정해도 유지는 시장이 시켜 준다는 것, 그리고 끊었던 손님은 바로 돌아오지 않는다(4월 회전 40%)는 것.

되돌린 결정이 맞았는지도 이 표가 답합니다. 복구 후 넉 달이 전년 −0.7%, 직영 5곳보다 나았습니다. 끊은 채 넉 달을 더 갔다면 2~3월 수준(−18%)이 이어졌을 때 월 2,000만원씩 더 잃었을 자리입니다.

⑤ 단가 +2.2%의 정체 — 주중은 0, 토요일만 +9%

복구 후 5~8월 요일별 숙박 단가. 회색 2025, 초록 2026, 점선은 직영 5곳의 2026 변화율.

이루다원 지표(lodging_adr·lodging_occ) 요일별 평균, 2025·2026 각 5~8월. 가동률은 숙박 기준.

복구 후 단가가 전년보다 +2.2% 높은데, 이걸 «린넨·가운 교체 효과»로 읽을 수 있는지 봤습니다. 요일로 가르니 답이 갈립니다. 일~금은 +0.5%로 직영 5곳(+1.3%)과 같이 움직였습니다. 교체한 비품이 주중 단가를 올린 흔적은 없습니다. 토요일만 109,781원 → 119,920원, +9.2%입니다. 직영 5곳 토요일은 +2.6%. 이건 비품이 아니라 6월부터 토요일 요금을 따로 올린 결과입니다 — 5월 토요일은 +0.7%였고 6·7·8월은 +12~13%입니다.

올린 토요일에 가동은 98%에서 98%로 그대로입니다. 2월에 전 요일을 +17% 올렸을 땐 가동이 81→67로 빠졌는데, 토요일 하나만 +12% 올리자 빠지지 않았습니다. 토요일 숙박 매출 증분 607만이 넉 달 숙박 증분 1,113만의 55%입니다. 넉 달 −0.7%로 닫힌 데엔 이 토요일 인상이 절반 넘게 들어 있습니다. 비품 교체가 단가에 남았는지는 여전히 못 가르지만, «어느 요일을 올려도 된다»는 답은 이 표가 줍니다 — 꽉 차는 요일입니다.

⑥ 같은 회사 5곳이 대조군이 되는 이유와 한계

비교 대상은 같은 회사가 같은 OTA·같은 요금 체계로 운영하는 직영 5곳입니다. 운영 방식이 같아서 «회사가 무엇을 했나»는 빠지고 «이 매장이 무엇을 했나»만 남습니다. 그게 대조군으로 쓰는 이유입니다. 한계도 그대로입니다. 다섯 곳은 인천·강원·경기 신도시라 상권이 다르고, 대실 감소(−20%)가 «수도권 소형 호텔 공통 흐름»인지 «이 회사 공통 흐름»인지는 이 표로 못 가릅니다. 방향만 읽고 절대값은 이 매장 것으로만 씁니다.

⑦ 비품 3,500만원까지 더하면 — 실험의 전체 값

덜 번 돈만이 실험의 값은 아닙니다. 대실을 끊으면서 «숙박 전용 호텔»로 보이게 하려고 가운·린넨·어메니티를 전부 고급으로 바꿨고, 그 지출이 3,500만입니다. 8월 27일 편에 «오게 만드는 이유가 되지 못했다»고 적은 그 비품입니다. 석 달 손실 5,074만에 이 3,500만을 더하면 8,574만 — 42실 매장 한 달 매출(10,383만)에 가까운 돈이 두 달 실험에 들어갔습니다.

비품은 남아 있으니 매몰이 아니라는 반론이 있을 수 있습니다. 반은 맞습니다. 다만 그 비품이 단가로 돌아오는지는 ⑤에서 본 대로 넉 달로는 못 가르고, 린넨은 소모품이라 교체 주기가 오면 다시 같은 값이 듭니다. 회수 여부는 12월 결산에서 단가 차이가 직영 5곳보다 벌어져 있는지로 봅니다.

⑧ 사장님 셈법 — 네 줄